信息系统管理工程师教程（第2版）｜第十七章 人员管理 备考笔记

📖 考纲要求：掌握人员管理的基本概念，包括人力资源管理目标、工作分析与岗位设计、人力资源战略与计划、人员招聘与录用、人员培训和人员职业规划与管理等内容，重点理解招聘录用方法、人力资源供求预测方法及培训效果评估。 📚 教材范围：信息系统管理工程师教程（第2版）第17章 P580~P602 📝 真题分布：本章为常识性与管理类知识，多在综合知识科目中以单选形式出现，侧重概念的准确记忆与区分（如人力资源管理目标、招聘原则、培训效果层次、战略模式分类等）。

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一、章节总览

知识体系结构

小节	核心内容	考试权重⭐
17.1 概述	人力资源管理目标、五大管理活动（吸引/录用/保持/发展/评价）	⭐⭐⭐
17.2 工作分析与岗位设计	工作分析的用途/过程/方法，岗位设计的内容与方法	⭐⭐⭐
17.3 人力资源战略与计划	战略模式分类、供求预测方法、计划控制与评价	⭐⭐⭐⭐⭐
17.4 人员招聘与录用	招聘过程、渠道、录用方法、录用原则、面试、效果评估	⭐⭐⭐⭐⭐
17.5 人员培训	培训程序/类型、需求评估模型、效果评估与培训迁移	⭐⭐⭐⭐
17.6 人员职业规划与管理	职业道路、组织/管理人员/员工的责任	⭐⭐
17.7 本章练习	选择题巩固	—

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二、17.1 概述

🔴 本章核心引论（教材原文）：正确处理组织中"人"和"与人有关的事"所需要的观念、理论和技术是人力资源管理的关键。（此句为典型单选考点，见教材作业第1题选A）

人力资源管理目标（⭐重点记忆）

1. 建立员工招聘和选择系统，聘用最符合组织需要的员工；
2. 最大化每个员工的潜质（既服务组织目标，也确保员工事业发展和个人尊严）；
3. 保留那些能通过工作绩效帮助组织实现目标的员工，同时淘汰无法提供帮助的员工；
4. 确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策。

⚠️ 易错提醒：教材练习第(2)题考查"人力资源管理目标不包括"，错误选项是将"保留员工"偷换为"保留年轻且工作能力强的员工，淘汰工作积极性不高的员工"。保留的应是"通过绩效帮助组织实现目标的员工"，淘汰的是"无法提供帮助的员工"，与"年轻""积极性"无关。

📌 记忆口诀：招得到（招聘）、发挥好（潜质）、留得住（保留）、合法规（法令）。

人力资源管理的五大人事活动（🔴高频考点）

活动	内涵	关键内容
吸引	确认工作要求、确定人数与技术，提供均等录用机会	进行工作分析，确定岗位性质与要求，预测人力需求，为招聘提供依据
录用	确定最合适人选的过程	从申请人中选拔符合组织需要的员工
保持	保持员工积极性，保持安全健康的工作环境	决定如何管理工资薪金，按贡献分配，奖惩分明，用奖赏、福利激励
发展	提高员工知识、技能、能力素质	新员工指导培训、训练经理人员、保持技能水平的活动
评价	对工作结果、工作表现与人事政策执行情况观察鉴定	评价绩效，通过面谈、辅导、训话进行面对面交流

📖 参考考纲：人力资源管理目标与五大活动需牢记区分，特别是"吸引"环节包含"工作分析"这一关键动作。

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三、17.2 工作分析与岗位设计

• 工作分析：对组织分工和分工内容进行清晰界定，让任职者甚至未从事过的工作者清楚工作内容。
• 岗位设计：若岗位工作内容与设置不是最优，则重新界定工作内容；是确定完成工作方式、所需任务及界定与组织中其他岗位关系的过程。

17.2.1 工作分析

🔴 工作分析的目的：明确所要完成的任务以及完成这些任务所需的人员能力特征；将每项工作的任务、责任和任职资格用正式文件明确下来。

用途（表17-1）：招聘和选择员工、发展和评价员工、薪酬政策、组织与岗位设计、人力资源计划等。

工作分析过程：4个阶段、10个步骤。 - 第一阶段：计划与准备（确立目的、明确范围、确定对象）； - 第二阶段：信息收集（确定所需信息类型、识别信息来源、确定分析方法、明确具体步骤、收集信息）； - 第三阶段：工作信息收集和分析（分析信息、向组织报告结果）； - 第四阶段：评价工作分析方法（定期检查、以收益/成本/合规性/合法性为标准评价）。

⚠️ 定性与定量方法区分（高频考点）： - 定性方法：工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法； - 定量方法：职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法、功能性工作分析法。 - 各种方法各有优缺点，无一种方法能获得完整信息，应综合使用。

17.2.2 岗位设计

🔴 岗位设计三方面内容（高频考点，教材练第(4)题）：工作内容设计、工作职责设计、工作关系设计。（不含"工作绩效设计"，此为常见干扰项）

1. 工作内容设计（重点）包括5方面：
2. 工作的广度——多样性，尽量使工作多样化；
3. 工作的深度——从易到难，增强挑战性，激发创新；
4. 工作的完整性——保证完整使员工有成就感；
5. 工作的自主性——适当自主权增强责任感；
6. 工作的反馈性——包括他人反馈（评价）和工作本身反馈（质量/数量/效率）。
7. 工作职责设计：工作责任、权利、方法及相互沟通（垂直/平行/斜向沟通）。
8. 工作关系设计：岗位之间的协作关系、监督关系。

岗位设计方法：科学管理方法、人际关系方法、工作特征模型方法（图17-1）、高绩效工作系统。 - 📌 工作特征模型：核心维度为技能多样化、工作整体性、工作重要性、工作自主性、反馈，对应关键心理状态，产出高内在工作动力、高质量绩效、高满意度、低缺勤率与低离职率。

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四、17.3 人力资源战略与计划

🔴 人力资源战略是人力资源管理的方向规划（战略定位）；人力资源计划是战略在较短时期内的体现（预测未来人员需求的提供人力资源的过程）。

17.3.1 人力资源战略

人力资源战略管理 = 人力资源战略 + 人力资源管理系统： - 人力资源战略：人力资源在组织目标实现中的作用（选择实践模式）； - 人力资源管理系统：具体实现选人、育人、用人和留人（招聘、培训开发、薪酬福利、绩效考核等行为）。 - 战略管理过程包括战略制定和战略执行两个相辅相成的阶段，加上评估反馈形成动态管理。

两大经典战略模式分类（🔥最高频考点，务必区分记忆）

（1）戴尔（Dyer）和霍德（Holder）：诱因战略、投资战略、参与战略

战略类型	核心定位	主要特点
诱因战略	寻求高度稳定、可靠性员工，依赖高薪留人，利益互换关系	①强调劳工成本控制；②明确工作职责（目标管理）；③富有竞争力的薪酬；④薪酬与绩效密切联系；⑤员工关系简单（单纯利益交换）
投资战略	多处于成长期/变化环境，长期雇佣观，重视培训与发展	①强调人力资本投资、重视培训发展；②招聘中强调人才储备；③员工被赋予广泛工作职责（分工界定不明晰）；④注重良好劳资关系和宽松工作环境
参与战略	权力下放到最基层，提高参与性、主动性、创新性	①鼓励员工参与组织管理和决策；②管理人员是指导教练（不干预、给自主权）；③注重员工自我管理和团队建设

📌 记忆口诀：诱因靠"钱"（高薪留人、成本控制）；投资靠"才"（储备、培训、潜质）；参与靠"权"（放权、教练、团队）。

（2）巴伦（Baron）和克雷普斯（Kreps）：内部劳动力市场战略、高承诺战略、混合战略

战略类型	核心定位	主要特点
内部劳动力市场战略	维护组织独特知识，使选拔和培训成本最小化	①层级分明、官僚等级制，晋升机会多；②强调内部招聘渠道（除初级岗位外主要内部晋升）；③提供工作保障和发展机会
高承诺战略	最大限度地提高员工产出，增强认同感	①认同扁平化结构与团队合作，通过保证一定员工流动率获取所需知识与能力；②体现工作成果差别的新酬制度
混合战略	介于两者之间	既有工作保障和内部晋升，也采用基于工作成果的绩效考核与薪酬方案

⚠️ 易错辨析：诱因战略与投资战略易混——诱因战略"控制成本、明确职责、重视经验、薪酬挂钩绩效"；投资战略"强调投资培养、人才储备、广泛职责、长期发展"。高承诺战略是通过保证流动率而非工作保障来获取知识能力，勿与内部劳动力市场战略混淆。

17.3.2 人力资源供求预测

供给预测（内部+外部）+ 需求预测。

需求预测的解释变量：①组织业务量或产量；②预期流动率（辞职/解聘引起的空缺）；③提高质量或进入新行业决策；④生产技术/管理方式变化；⑤财务资源约束。

需求预测方法（🔥高频考点）

1. 集体预测方法（德尔菲 Delph i 技术）：综合专家一致意见的程序化方法，适合人力需求长期趋势预测。操作：选专家→匿名问卷表达意见→归纳反馈→重复修改直至意见一致。
2. 回归分析方法：最简为趋势分析（按过去员工数量变动趋势预测）；较复杂为计量模型分析法（找与劳动力数量关系最大的因素，一般是产量或业务量）。预测需求量减去供给量=净需求：正值=人力短缺，负值=人力过剩。
3. 转换比率分析法：先估计关键技能员工数量，再据此估计辅助人员数量。

内部供给预测方法

• 人才盘点与技能清单（全面人才评价）：流程先组织与岗位盘点→开展人才盘点（测评关键岗位人才能力与潜力）→拟定之后行动计划。
• 管理人员置换图（职位置换卡）：记录管理人员绩效、晋升可能性和所需培训，决定哪些人能补充重要职位空缺。
• 人力资源接续计划：根据工作分析明确岗位要求，确定可达要求的候选人或经培训可胜任者。
• 转换矩阵方法（马尔可夫方法）：找出过去人事变动规律，推测未来变动趋势；即转换概率矩阵，描述员工流入、流出和内部流动的整体形式。
• 人力资源信息系统：收集、汇总、分析人事相关信息的系统，重要用途是为人力资源计划建立人事档案。

⚠️ 内部供给 vs 外部供给：需求分析研究组织内部的需求；供给分析研究内部供给+外部供给。只有当内部供给无法满足需要时，才需了解外部供给。

17.3.3 人力资源计划的控制与评价

供求比照的三种结果：①供求彼此适应；②需求>供给（短缺）；③需求<供给（过剩）。

• 需求超过供给的解决：①增加录用数量（找新来源、增强吸引力、降低录用标准、增临时工、用退休员工）；②提高每位员工生产率或延长工作时间（培训、新工作设计、补偿/福利政策）。
• 供给超过需求（组织面临困难境地）：减少加班或工作时间、鼓励提前退休、减少新进员工数量，严重时辞退。

🔴 整体性人力资源计划三部分：供给报表（指明每个重要员工今后几年内晋升可能性）、需求报表（指明今后五年各部门需补充的职位）、人力资源报表（供给报表与需求报表结合的实际人事计划方案）。

人力资源审计：考查人力资源管理活动是否按原计划执行（如定期绩效考评、离职面谈、建立保障计划等）。

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五、17.4 人员招聘与录用

🔴 招聘之所以重要的原因：①组织绩效由员工实现，做好入职前选拔可避免未来辞职或解聘；②员工雇用成本很高；③受劳动就业法规约束；④员工测评能帮助制定雇用与晋升决策。

17.4.1 招聘过程（⭐记忆流程）

1. 招聘计划的制订：招聘计划由用人部门制订，人力资源部门复核（重点复查人员需求量、费用），签署意见后交上级主管审批。内容包括招聘岗位、人数、要求、信息发布时间方式渠道范围、招聘对象来源范围、招聘方法、测试实施部门、预算、结束时间与到位时间等。
2. 招聘信息的发布：常用渠道有互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头组织、员工推荐等。
3. 应聘者申请：可建立应聘者数据库，节省识别候选人时间。
4. 人员甄选与录用：初选快速粗略，录用环节较严格规范（测试、面试、背景调查），录用后开展入职培训和技能培训。
5. 招聘评估与反馈：包括招聘周期、完成率、成本、用人单位满意率、录用人员评估等。

17.4.2 招聘渠道（重点辨析）

渠道	特点/适用
应征者内部来源	组织内张贴工作告示，让员工比较自身条件与机会
招聘广告	使用最普遍；优点：发布迅速、成本较低、可同时发布多类岗位、保留操作优势
职业介绍机构	适用于：难以吸引足够合格申请人、只需招聘很少数量、急于填充关键空缺、招聘在岗员工、缺乏招聘经验等情况
猎头组织	专门"搜捕"高级主管人员和高级技术人员，接触正在工作且无主动跳槽意愿的人
校园招聘	专业人员与技术人员的来源；注意选派能力强、答复及时、体现公平诚实
员工推荐与自荐	节省广告费，获得忠诚可靠员工
网络招聘	三种方式：组织自建网站、第三方招聘网站、社交媒体
临时性雇员	4种选择：内部临时工储备、通过中介机构临时雇用、利用自由职业者、短期雇用；缺点：增加招聘及培训成本、产品稳定性下降、需加强激励

17.4.3 员工录用方法

主要筛选方法：申请表格、员工测评、录用面试。

1. 推荐与背景调查：通过电话或推荐信验证个人资料（教育、工作履历、个人品质、人际交往、工作能力等）。
2. 录用测试方法：
3. 能力测试：一般智力、语言、算术、空间判断、运动、机械记忆、推理理解、反应速度、逻辑归纳等；招聘经理时含谈吐流利程度与空间想象能力。
4. 操作能力与身体技能测试：协调性、灵敏度、力量与耐力。
5. 人格与兴趣测试：主要方法是影射法（让受试者看模糊刺激物后自由反应，如其解释是其内心状态的反映）。
6. 成就测试：了解受试者已掌握的知识与能力（如学历要求）。
7. 工作样本法（最直接）：强调直接衡量工作绩效，优点：效果直接客观、受试者难伪装；不涉及人格心理、不侵犯隐私；测试内容与任务相关不引起公平就业忧虑。
8. 测谎器法：通过测量心率、呼吸、体温、出汗等生理变化判断是否说谎。
9. 笔迹判定法：通过笔迹判断性格特征。
10. 体检：检查健康状况是否符合职位要求，建立保险和福利措施。
11. 工作申请表：记录个人特征与空缺工作匹配情况，可对因素赋权重计算总分。

多元选择三原则（🔥高频考点，教材练第(3)题）

原则	含义	适用
补偿性原则	成绩高的项目可补偿低的项目，评价时可对不同项目设不同权重	对申请人无某种最低要求、强调综合素质
多元最低限制原则	每个方面都必须达到最低标准，依次通过测试，未淘汰才有资格参加下一种；先安排成本低的手段，成本越高越靠后	有各关卡最低要求
混合原则	先按多元最低限制原则淘汰一部分，再按补偿性原则综合评价	某些方面有最低要求、其他方面无最低要求

17.4.4 招聘面试

三大类型（结构化程度由低到高，高频考点）： 1. 非结构化面试：考官完全任意地讨论各种话题，即兴提问，不依据固定线索，适合全面了解兴趣。 2. 半结构化面试：两种含义——①提前准备重要问题但不按固定次序提问，可深入讨论；②依事先规划的问题对受试者提问（按管理人员、业务人员、技术人员工作类型设计不同问题表）。 3. 结构化面试：提前准备好问题和各种可能答案，要求申请人选择，考官据此迅速得出简洁结论，是比较规范的面试方式。

17.4.5 招聘效果评估

🔴 五方面评估（高频考点）：

指标	定义
招聘周期	完成一个职位所需的招聘时间
用人部门满意度	用人部门领导对所招员工的满意程度
招聘成功率	实际上岗人数 / 面试人数的比例（与组织知名度直接相关）
招聘达成率	实际上岗人数 / 计划招聘人数的比例（与岗位设置有必然关系）
招聘成本	一个职位招聘花费的总费用，含显性成本与隐性成本

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六、17.5 人员培训

🔴 员工培训定义：创造一个环境，使员工获得或学习与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度；目的是按具体工作要求塑造员工行为方式，使员工可能的行为方式类别减少的过程。

17.5.1 培训的基本程序与类型

基本步骤：①评估培训需要（确定绩效偏差能否通过培训弥补）→②设定培训目标（应可以衡量，且随问题变化不断调整）→③设计培训项目（培训师选择、地点布置、方法设计、教材确定）→④培训的实施和评估（比较培训前后绩效差异）。

培训类型： - 入职培训：使新员工熟悉组织、适应环境；目的是清除员工新进组织的焦虑；帮助建立同事关系、建立符合实际的期望和积极态度。 - 员工在职培训：优点——提供真实工作环境、节省成本、迅速得到绩效反馈、学习效果明显；缺点——经理不重视、没有很好设计、目标不明确、不指派训练有素教员。

17.5.2 培训内容与需求评估

培训需求循环评估模型（三个层面，高频考点）： 1. 组织分析：确定组织范围内的培训需求，保证培训符合组织整体目标与战略需求；重点为战略目标分析、资源分析及氛围分析，明确培训是否是解决问题的手段。 2. 绩效分析：考察员工实际绩效与理想目标绩效的偏差，判断是否可通过培训矫正。⚠️ 易错：培训只能解决员工能力方面的问题；若要改变工作态度，需要改革奖励/惩罚等薪酬政策、采取工作设计等方法（非培训）。 3. 任务分析：分析达到理想绩效必须掌握的技能和能力，拟定岗位工作标准，形成工作活动详细描述（任务及所需知识技能能力）。

前瞻性培训需求分析模型：为员工工作调动、职位晋升、工作内容要求变化做准备，即使目前绩效满意也可能产生培训需求；借助学习地图、领导梯队模型等工具。

17.5.3 培训效果评估与培训迁移

🔴 培训效果可能：积极的（绩效提高）、消极的（绩效恶化）、中性的（无明显影响）。 ⚠️ 易错提醒：教材练第(5)题——"员工培训效果一定是积极的，工作绩效可以得到提高"是错误说法，因为培训效果还可能是消极或中性的。

评估的四个变化衡量方面（🔥高频考点）： 1. 反应：受训者对培训项目的反应（是否有好处、对科目教员收获的感觉）； 2. 学习效果：受训者对教授内容的掌握程度（可用闭卷考试或实际操作测试；若没学会则培训者没发挥作用）； 3. 行为变化：培训引起的与工作相关行为的变化（可用控制组方法：分为培训组和未培训控制组，培训前后分别衡量绩效对比；该变化需培训结束后一段时间才能体现）； 4. 培训效果（结果）：行为变化对组织结果的积极影响（生产率提高、质量改进、离职率下降、事故减少）。

📌 记忆口诀（柯氏四层次类似）：反应→学习→行为→结果（由浅入深）。

培训迁移：知识、技能和态度能否转变为行为和结果。 - Baldwin 和 Ford（1988）培训迁移过程模型：培训输入包括受训者特征（能力、个性、动机）、培训设计（学习目的、培训材料、培训内容、培训场地等）和工作环境（管理者和同事支持、技术支持、转化氛围、执行/应用新技能机会），影响学习、保存和迁移。 - 促进培训迁移的工作环境特征：直接主管支持（设定目标）、任务线索、反馈结果、外部强化（薪水增加）、内部强化（表扬）。

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七、17.6 人员职业规划与管理

🔴 职业生涯：一个人一生中从事的各种工作职业的总称，也是其价值观、为人处世态度和动机变化的过程。

职业道路：一个人一生中可能担任的一系列职务，可通过分析员工目前工作情况来判断。

职业道路的要求：①代表员工职业发展的真实可能性（横向或纵向升迁不按通常速度）；②具有尝试性（能随工作内容、任职顺序、组织形式、管理需要调整，不过分集中于一个领域）；③具有灵活性（考虑每位员工薪酬水平）；④说明每个职位要求的技能、知识和其他品质及具备方法。

📖 为员工确定职业道路：先做工作分析→找工作要求相同点和不同点→将行为要求类似的工作组合成工作族→在工作族或工作族之间找一条职业道路→把所有职业道路连接成完整职业系统。

各方在职业规划中的责任（⭐辨析）： - 管理人员：充当催化剂鼓励员工制定职业规划、评估员工发展目标现实性与需求合理性、辅导制定双方接受的行动方案、跟踪员工前程规划并调整。 - 组织（职业前程规划）：提供职业规划模型/信息/条件/指导、提供建立职业规划所需培训、提供技能培训和在职培训。 - 员工：向管理人员提供有关技能、工作经验和职业意愿的准确信息。 - 组织（职业管理）：为管理人员决策提供信息系统的程序、加强组织内部各类信息的及时管理、设计收集/分析/解释/利用信息的方法、监控评价员工职业管理过程执行效果。

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八、重点公式与速查表

多元选择"补偿性原则"示例公式（教材原文）

🔴 未来工作绩效预测值 = 0.6 + 0.4×工龄 + 0.3×IQ成绩 + 0.5×学历分值（仅作举例，说明不同项目设权重、可相互补偿）。

本章章末练习参考答案速记

1. (1) A（观念、理论和技术）　(2) C　(3) A（①②④）　(4) C（内容+职责+关系）　(5) D（培训效果不一定是积极的）

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九、高频考点总结清单

序号	考点	关键记忆点
1	人力资源管理关键	观念、理论和技术
2	人事五活动	吸引、录用、保持、发展、评价
3	岗位设计三内容	工作内容、工作职责、工作关系（无"绩效"）
4	工作特征模型核心维度	技能多样化、整体性、重要性、自主性、反馈
5	工作分析定性/定量方法	定性：实践/观察/面谈/问卷/典型事例；定量：职位分析问卷/管理岗位描述问卷/功能性
6	三大战略模式（Dyer&Holder）	诱因（钱）、投资（才）、参与（权）
7	另三大战略模式（Baron&Kreps）	内部劳动力市场、高承诺、混合
8	需求预测方法	德尔菲、回归分析、转换比率
9	内部供给预测方法	人才盘点、置换图、接续计划、转换矩阵（马尔可夫）、信息
10	供求结果及对策	短缺→增录/提生产率；过剩→减工/提前退休/辞退
11	多元选择三原则	补偿性、多元最低限制、混合
12	面试三类	非结构化、半结构化、结构化
13	招聘效果五评估	周期、满意度、成功率、达成率、成本
14	培训需求三层面分析	组织分析、绩效分析、任务分析
15	培训效果四层次	反应、学习、行为、结果（可中性/消极）
16	培训迁移模型输入	受训者特征、培训设计、工作环境

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本笔记基于《信息系统管理工程师教程（第2版）》第17章 P580~P602 整理，面向软考中级备考。